header_home_wuerfel_1920px.jpg

Digitale (R)evolution: Web-Giganten zwingen zur Digitalisierung

Unternehmen aus allen Branchen haben offenbar erkannt, dass an der Transformation des Geschäfts, ausgelöst durch die Digitalisierung, kein Weg mehr vorbeiführt. Die Auswirkungen auf die IT-Abteilungen sind unvermeidlich: Höhere Flexibilität, bessere Agilität und kürzere Prozesse sind gefordert. Oftmals erzeugen diesen Marktdruck die sogenannten AGFA-Giganten Apple, Google, Facebook und Amazon auf der einen Seite oder Start-ups auf der anderen. Diese Erkenntnisse sind die Quintessenz aus dem zweiten Trivadis Mainhattangipfel, der am 24. Oktober in Frankfurt stattfand.

mainhattan_technik

 

„Die Menschen reden mit Dosen und Uhren“,

konstatierte Professor Wolfgang Henseler in seiner Eröffnungsrede „Mentale Transformation. Wie wir im Zeitalter der Digitalisierung umdenken müssen“. Henseler unterrichtet an der Hochschule Pforzheim im Bereich Digitale Medien und Master of Creative Directions und berät als Chef der von ihm gegründeten Designstudios SensoryMinds Unternehmen.

Endkunde im Mittelpunkt

mainhattan_henseler2.jpgGemeint hat er in dem obigen Satz natürlich Spracherkennungsgeräte wie Amazon Alexa oder Google Home sowie intelligente Interfaces wie Smartwatches. Unternehmen müssten endlich verstehen, dass der Endkunde weiter in den Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten rücken muss. Der Konsument möchte es leicht haben, Nachschub soll am besten ohne eigenes Zutun pünktlich zum Bedarfszeitpunkt geliefert werden; und wenn der Kunde noch ein weiteres Produkt will, bevorzugt er immer das, welches mit Services geliefert wird. Als Beispiel führte Henseler den „smarten“ Brita Wasserfilter an, der bei Bedarf eine frische Filterkartusche selbstständig bei Amazon bestellt; oder die Thermomix-Community der Fans der Küchenmaschine.
 

 

„Im Silicon Valley wird nicht über Technologie geredet, nur über Kundennutzen,“

so Henseler. Wer das nicht verstünde, würde langfristig vom Markt verschwinden, nicht zuletzt, weil die Marge bei Services höher ist als beim einmaligen Produktverkauf, von wichtigen Nebeneffekten wie Kundentreue und Markenbindung ganz zu schweigen.

 

FAZ: Aus dem Nabel der Welt wird nur ein Mitspieler

Dazu passten auch die Einblicke von Markus Siebel perfekt, der schilderte, wie der Verlag der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, die Digitalisierung bewältigt. Siebel ist der Leiter Technische Projekte bei der FAZ GmbH. Bis 2010 sei die Digitalisierung eher schleppend verlaufen. Aufgrund der Unternehmensform als Stiftung und der traditionellen Organisationstruktur sahen viele Entscheider vorher nicht den wirtschaftlichen Druck, sich mit den Online-Angeboten der Konkurrenz oder gar Google oder Facebook zu messen. Erst als 2003 das lukrative Geschäft mit Stellenanzeigen um 75 Prozent eingebrochen war, begann langsam die Erkenntnis zu reifen, dass man selbst nicht mehr der Nabel der Welt für sich und seine Leser ist, und dass der Wettbewerb aus dem Internet tatsächlich nur einen Mausklick entfernt liegt.

mainhattan_siebel_faz

Wie bei vielen Tageszeitungshäusern steht aber auch die FAZ vor der Herausforderung, mit der immer noch profitablen aber stetig sinkenden Auflage der gedruckten Zeitung das knapp profitable und hohem Wettbewerbsdruck ausgesetzte Online-Geschäft zu stützen. Dies wird zusätzlich dadurch erschwert, dass Online-Nutzer noch gewöhnt sind, Informationen im Netz kostenlos zu erhalten – Bezahlen für hochwertige journalistische gehört nicht zum gelernten Standard.

Natürlich musste unter dem Druck des Web auch die IT auf dem Prüfstand: Altanwendungen sollten nach Möglichkeit durch Standardlösungen ersetzt werden. Agile Entwicklungsmethoden und bereichsübergreifende Arbeit an Services wurde notwendig um der schnellen Konkurrenz im Web standzuhalten. Kooperation mit Startups und externen Dienstleistern für Spezial Know-how mussten gelernt werden; auf das eigene Rechenzentrum verzichtet die FAZ mittlerweile. Das erforderte nicht nur neue Strukturen und Prozesse, sondern auch neues Denken in den Köpfen der Mitarbeiter, eine Herausforderung, die bei der Digitalisierung oft unterschätzt wird.

Siebel schilderte eindrücklich, wie sich die FAZ von Google, Facebook und Apple gejagt fühle. Neue Services und Standards würden inzwischen nach kurzfristiger Ankündigung eingeführt; schnell musste die FAZ etwa Accelerated Mobile Pages, AMP von Google, bereitstellen, um bei den Suchergebnissen oben mit dabei zu sein. Google vergass jedoch, bei AMP Werbung vorzusehen, so dass zunächst Umsatzeinbrüche bei den mobilen Angeboten zu verzeichnen waren. Ein typisches Beispiel für das „einfach mal machen“ und später nachjustieren – die FAZ muss jedoch ihre interne Organisation und ihre IT-Abteilung darauf anpassen: Sechsmonatsprojekte werden zur Regel und lösen die bisher gewohnten Innovationszyklen von mindestens zwei Jahren ab.

 

CECO: Start-up startet in der Cloud durch

Wesentlich leichter tat sich da die CECO GmbH, eine Ausgründung der Robert Bosch GmbH. Das Unternehmen beschäftigt sich mit der Kreislaufwirtschaft, also dem professionellen Recycling von Altteilen. Um sich leichter dem Markt anzupassen und nicht durch die Vorgaben eines weltweiten Grosskonzerns in punkto IT eingeschränkt zu werden, wurde das Start-up von Bosch auch IT-technisch in die Freiheit entlassen. Die 12-köpfige Gründungscrew, keine IT-Experten, stellten dann schnell fest, dass der Aufbau einer eigenen IT-Infrastruktur schon in der Planungsphase erhebliches Know-how benötigt: als die Entscheidung für die Cloud getroffen war, musste ein passender Cloud-Anbieter ausgewählt werden.

mainhattan_wagner_ceco

Dabei half nicht ganz uneigennützig ein Kunde: denn der lieferte gleich einen ganzen Anforderungskatalog, den das Start-up in punkto Datenschutz zu erfüllen habe. Damit wurden die Auswahlkriterien zwar deutlich mehr, aber auch besser, wie Markus Wagner, Engineer im CECO-Gründungsteam, rückwirkend feststellt. Auch die Entscheidung für eine Cloud wurde damit einfacher, denn nur Microsoft war mit Azure damals in der Lage, Rechenzentren und Administratoren zu garantieren, die ausschliesslich deutschem Recht unterliegen.

Mittlerweile agiert das Bosch Recycling-Start-up unabhängig und auf hohem Datenschutzniveau in der Microsoft Azure Cloud. Trotzdem ist nicht alles Gold, was glänzt, insbesondere empfiehlt Wagner, sich auf Produktankündigungen der grossen Konzerne nicht zu verlassen: „Manche Anwendungen werden erst mit langer Verspätung in der deutschen Cloud verfügbar, andere kommen gar nicht. Das kann Projektpläne schon mal ins Wackeln bringen.“ 

                          

Wenn Sie sich für die konkreten Projekte oder Referenzen des Mainhattangipfels 2017 interessieren, wenden Sie sich bitte direkt an Sandro Crepaldi: sandro.crepaldi@trivadis.com 
 
 
mainhattan_roll-up

 

Deutsche Bank: Kundenpflege mittels vernetzter Daten

Aus vorhandenen Daten mehr und nützlichere Informationen ziehen, war das Ziel von Thomas Mauch von der Deutschen Bank, wo er als Team Head Client & Sales Processes tätig ist. Wie bei jedem Finanzdienstleister, verfügt die Bank bei Geschäftskunden (nicht Privatkunden!) über umfangreiche Daten. Das ist schon alleine aus regulatorischen Gründen notwendig, beispielsweise gemäss dem Geldwäschegesetz, zur Prüfung, ob offizielle Sanktionen, wie etwa gegen Nordkorea, eingehalten werden, oder um die Finanzierung von Terrorismus zu verhindern. Um dem nachzukommen, muss die Bank nicht nur das Unternehmen, sondern letztendlich auch alle wirtschaftlich Berechtigten kennen. Diese Informationen sind ein Datenschatz, den es zu heben gilt: mittels einer Graph-Datenbank können die Beziehungen zwischen Unternehmen, wirtschaftlich Berechtigten und sogar anderen Kunden nachvollzogen werden. Sogar die Einbindung externer Datenquellen, mit denen bankinterne Daten mit öffentlich zugänglichen Informationen abgeglichen werden können, ist möglich.

mainhattan_mauch_db.jpgEin Beispiel für die gelungene Analyse der Prozesse mittels vernetzter Daten und die Umwandlung in einen Use Case: 80 Prozent der Unternehmenskunden haben schlechte Erfahrungen im Onboarding-Prozess als Bankkunde gemacht. Der Vorgang dauert bis zu drei Monate aufgrund von Informationen, Nachweisen, etc., die erbracht werden müssen. Durch Graph-DBs können regulatorische Anforderungen erfüllt und Informationen und Beziehungen abgebildet werden. Damit wird der Onboarding-Prozess professionalisiert und deutlich verkürzt.

Natürlich stand sofort die Frage im Raum, ob Kunden akzeptieren, dass sie so „durchleuchtet“ werden. Mauch antwortete mit einem Beispiel: für eine Kundenveranstaltung seien gezielt Kontakte eingeladen worden, die man über eine Graph-Datenbank ermittelt hatte. Dies sei in enger Abstimmung mit den zuständigen Kundenbetreuern erfolgt. Die Resonanz der Gäste sei hervorragend gewesen, da man die Eingeladenen und deren Unternehmen und Verbindungen quasi schon persönlich kannte, datengetriebenes Beziehungsmanagement sozusagen. Für Mauch gilt es aber festzuhalten: die relationale Datenbank wird es weiter geben; im Wettbewerbsdruck durch die Digitalisierung, Stichwort: Fintechs, muss die Deutsche Bank aber auch agiler und flexibler werden und dabei ihre Daten durch Vernetzung effektiver und effizienter nutzen.

Lufthansa: Digital seit 20 Jahren und kein Ende

„Die Lufthansa macht schon seit 1996 Digitalisierung,“

beantwortete Harald Hartmann, Head of IT Service Factory Sales & Marketing von der Lufthansa, die selbst gestellte Frage nach dem „wie lange schon“. Nach seiner Zeitrechnung habe bei der Airline die Digitalisierung mit der ersten Webseite begonnen. In der Folge sei die Lufthansa zum Verkäufer von Tickets geworden, also zusätzlich zu den Reisebüros in den direkten Kundenkontakt getreten. Damit war aber auch gesetzt, dass die Lufthansa in punkto „Kundenschnittstelle“ immer vorne mit dabei sein musste. Hartmann verwies hierzu auf den Facebook Messenger Bot „Mildred“ (derzeit seinen Angaben nach übrigens der beste Weg, an die günstigsten Lufthansa-Flüge zu kommen).

mainhattan_hartmann_lufthansa

Im Hintergrund laufe natürlich das solide Backbone der Lufthansa-IT weiter. Am Frontend müsse sich die Lufthansa jedoch an dem orientieren, was Endkunden von Google, Facebook und Apple gewöhnt seien, etwa die vielfältigen Optionen, die Google heute schon bei der Flugsuche biete. Auch Hartmann bestätigte, wie seine Vorredner, dass man in sechs Monaten eine neue Technologie für den Endkunden lauffähig haben müsse, sonst sei die Konkurrenz schneller. Die entsprechenden Frameworks seien vorhanden; die Grundlagen von Mildred seien beispielsweise von einer engagierten Entwicklerkollegin übers Wochenende programmiert worden.

Das zeigt, dass nicht nur dass das Management umdenken muss, wenn es um die Digitalisierung geht, sondern dass auch agile Mitarbeiter gefragt sind. Um entsprechend flexibel agieren zu können, will Hartmann deshalb Kompetenzen wieder ins eigene Haus zurück verlagern.

 

Fazit: kürzere Projekte, weniger Silos und schnellere Entscheidungen

mainhattan_abschlussrundePodiumsdiskussion des Customer Boards: Harald Hartmann, Thomas Mauch, Markus Wagner, Markus Siebel (v.l.n.r.)

Was steht also auf dem Wunschzettel der beteiligten IT-Leiter? Silos müssten eingerissen werden, um transparent und teamübergreifend zu entscheiden. Es muss insgesamt schneller entschieden werden und eine positive Fehlerkultur akzeptiert werden, um mit den US-Internet-Giganten Schritt zu halten. Und wenn das vorhandene Know-how genutzt würde, hätten die Unternehmen sehr wohl eine Chance mitzuhalten. Auf die Frage nach einem Gegenmittel zu Verschwörungstheorien und Falschmeldungen, wusste der Vertreter der altehrwürdigen FAZ auch keine Antwort: er sei nicht die Redaktion, aber er wisse sicher, dass man niemanden per Gesetz zum Lesen von Qualitätszeitungen verpflichten kann.

Zur Digitalisierungsübersicht!

Ein spannender Mainhattangipfel 2017, der interessante Einblicke in die Digitalisierung bei Unternehmen verschiedener Branchen gab. Die entspannte Atmosphäre im kleinen Kreis liess interessante Diskussionen zu und sorgte für spannende Antworten. Der dritte Mainhattangipfel im nächsten Jahr kommt bestimmt.

 

Weiterführende Informationen

 

Topics: Events Digital Business Transformation Innovation