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Gemeinsam führen: Über das Modell Co-Leadership

Gibt man auf Google den Begriff «Co-CEO» ein, lautet die automatische Vervollständigung «Does it work?». Die Antworten reichen von «Two Heads Are Better Than One» bis «With co-CEOs, companies flirt with disaster» – eine grosse Bandbreite, die die Praxis der letzten zehn Jahre widerspiegelt. Während Unternehmen wie Zalando und Samsung mit dem Co-CEO-Modell erfolgreich gewesen sind, sind zum Beispiel Blackberry und Chipotle zur Einzelspitze zurückgekehrt. Vertreter der Management-Lehre haben sich bisher überwiegend kritisch zur Co-Leadership geäussert. Zu gross seien das Konfliktpotenzial und das Risiko, dass Entscheidungen zu wenig schnell oder nicht richtig gefällt würden.

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Mit dem Co-CEO-Modell zu besseren Entscheidungen?

Die Unkenrufe dürften denn auch der Grund dafür sein, dass sich bisher insgesamt nur wenige Unternehmen an die Doppelspitze herangewagt haben. In der Schweiz sind es unserer Kenntnis nach derzeit knapp zehn Unternehmen, wobei die meisten davon aus der IT-Branche bzw. der Vermögensverwaltung stammen. Gerade in Zeiten der Digitalisierung, in denen sich Märkte und Branchen so rasant verändern wie nie zuvor und in denen die Anforderungen an Unternehmen Tag für Tag steigen, stellt das Co-CEO-Modell jedoch eine grosse Chance dar: Denn es ermöglicht Unternehmen, auf doppeltes Wissen, doppelte Erfahrung und – ganz simpel – doppelte Kapazität zurückzugreifen und damit nicht nur Entscheidungen besser zu durchleuchten, sondern auch die Umsetzung mehrerer Ziele parallel voranzutreiben. Es entledigt sie zudem – wenigstens auf dem Papier – um 50 Prozent der immensen Verantwortung, die Personen an Unternehmensspitzen heute zu tragen haben.

Das Festhalten an der Einzelspitze mutet in einem weiteren Aspekt etwas anachronistisch an. Denn längst haben sich neue kollaborative, zeit- und ortsungebundene Formen der Zusammenarbeit etabliert, die eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglichen. Wieso nicht bis in die oberste Führungsetage davon profitieren? Mit mehr Co-CEO wären sicherlich weit mehr als 2,7 Prozent aller Firmenchefs hierzulande weiblich.

Die Überlegungen zeigen: Co-Leadership ist kein utopisches Experiment, sondern ein geeignetes Modell für die Zukunft. Aber was ist nötig, damit eine Doppelspitze funktioniert? Zuallererst braucht es die richtigen Personen – so banal dies auch klingen mag. Personen, die eine echte Bereitschaft zur Zusammenarbeit haben und nicht von egomanen Ambitionen getrieben sind. Personen, die trotz allen Unterschiedlichkeiten auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, die sich gegenüber internen und externen Stakeholdern konsistent verhalten und die sich auch bei Unstimmigkeiten respektieren und vertrauen; Personen schliesslich, die sich in ihren Stärken und Erfahrungen idealerweise ergänzen.

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«Trial and error»-Prinzip

Zudem braucht es eine Kultur, die schnelle und gute Entscheidungen ermöglicht. Als hilfreich hat sich hierbei das Konzept der integrativen Entscheidungsfindung erwiesen. Hier steht nicht die perfekte, sondern die momentan brauchbare Lösung im Zentrum, die – ganz im Sinne des «Trial and error»-Prinzips – zu einem späteren Zeitpunkt immer noch angepasst werden kann. Werden Vorschläge präsentiert, werden diese auf «schwerwiegende» Einwände aller Beteiligten geprüft. Werden keine Einwände vorgebracht, gelten die Vorschläge als angenommen. Im Gegensatz zur konsensorientierten Entscheidungsfindung geht es also nicht darum, Vorschläge anzunehmen, sondern sie nicht abzulehnen.

Last, but not least braucht es von allen Beteiligten eine gute Portion Mut und Entschlossenheit. Mut, einen Weg abseits der Trampelpfade zu gehen – und Entschlossenheit, diesen auch durchzuziehen, egal, wie laut die Skeptiker schreien mögen.
 
 
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